Meer onderwijs, minder overhead
Deze week wordt er gestaakt op de Nederlandse universiteiten. In de buitenlucht worden colleges gegeven om aandacht te vragen voor de almaar groeiende werkdruk, de overvolle collegezalen en het gebrek aan investeringen in het hoger onderwijs. Opvallend genoeg worden de docenten, onderzoekers en studenten gesteund door hun universiteitsbesturen. De actievoerders en bestuurders roepen gezamenlijk op tot een hogere rijksbijdrage, om zo de kwaliteit van academisch onderwijs te verbeteren. Hoe begrijpelijk ik de gedachte van WOinActie ook vind, in het hoger onderwijs is waarschijnlijk meer te winnen door een aanzienlijke reorganisatie, dan een forse financiële injectie van de overheid. Daarom zouden de bestuurders van hogescholen en universiteiten er goed aan doen, om nog eens kritisch naar de eigen onderwijsorganisatie te kijken.
Meer geld, minder … ?
Het is een logische gedachte. De werkdruk is hoog, de collegezalen zijn overvol en tijd voor persoonlijke aandacht is er niet. Met meer geld, en dus meer collega’s, moeten die problemen zijn op te lossen. Toch wordt de gedachte dat meer geld automatisch leidt tot minder problemen, door het onderwijsbeleid van de afgelopen decennia geloochenstraft. Onderzoek van De Correspondent++Onderzoek De CorrespondentLees in dit artikel meer over de interessante onderzoeksaanpak en methode. laat zien dat de almaar toenemende investeringen in het voortgezet onderwijs niet hebben geleid tot de gewenste resultaten. Ondanks een jaarlijkse extra uitgave van 1,4 miljard aan onderwijs, blijkt dat “daar géén extra docenten mee aangesteld zijn, docenten mínder salaris hebben gekregen én de klassen groter zijn geworden.”
Gekeken naar de lumpsumpbesteding++LumpsumScholen en andere onderwijsinstellingen krijgen van de Rijksoverheid elk jaar 1 budget voor de kosten van materiaal en personeel: de lumpsum. Instellingen bepalen zelf hoe ze de lumpsum besteden. De Inspectie van het Onderwijs houdt toezicht op het financiële beleid van onderwijsinstellingen. Lees meer, blijkt dat tijdens de periode 2002-2015 het aantal docenten met 6 procent is gedaald, de gemiddelde groepsgrootte met 8,3 procent is gestegen, en het reële salaris van docenten met bijna 2 procent is verminderd. Het roept de vraag op waar al die onderwijsmiljarden aan uitgegeven zijn. Het blijkt dat veel geld is gespendeerd aan het aannemen van niet-onderwijzend personeel. Hun aandeel in de onderwijsorganisatie groeide met maar liefst 27 procent, maar tot beter onderwijs of minder werkdruk heeft dat dus niet geleid.Waar zijn al die onderwijsmiljarden aan uitgegeven? Het blijkt dat veel geld is gespendeerd aan het aannemen van niet-onderwijzend personeel. Hun aandeel in de onderwijsorganisatie groeide met maar liefst 27 procent, maar tot beter onderwijs of minder werkdruk heeft dat dus niet geleid.
Dat het beschikbare geld vaak niet terechtkomt bij de werkvloer, blijkt ook uit het artikel ‘Leraren verdienen al tien jaar minder dan is afgesproken – terwijl het geld er gewoon is.’ Voor dit artikel stelde journalist Johannes Visser een team van 21 datawetenschappers en andere specialisten samen om de lerarensalarissen in het primair onderwijs te onderzoeken. Wat bleek? Ondanks harde CAO-afspraken bleven schoolbesturen die de beschikking hadden over voldoende financiële mogelijkheden, hun leerkrachten structureel onderbetalen. Een zelfkritische schoolbestuurder legt in het artikel uit hoe dat kan:
“Geld is geen issue om die 40 procent++40 procentIn het convenant Actieplan Leerkracht van Nederland (2008) spraken bestuurders met het Ministerie van Onderwijs af dat binnen enkele jaren 40% van alle leerkrachten in een hogere salarisschaal terecht zouden komen. Lees meer te halen, dat zijn keuzes van de besturen. Hoeveel reserves wil je opbouwen? Geven wij leraren salarisverhoging, of nemen we van dat geld een onderwijsassistent aan? Heb je een bestuur nodig van drie bestuurders en tien stafmedewerkers, of kies je voor één bestuurder en twee medewerkers en laat je het geld meer bij de leerkrachten terechtkomen?”
WOinActie doet er goed aan deze analyses van De Correspondent goed te lezen. De conclusies zijn helder: meer geld leidt niet per se tot minder problemen.De conclusies zijn helder: meer geld leidt niet per se tot minder problemen. De vraag die daarom allereerst gesteld moet worden is: waar worden de overheidsgelden voor het hoger onderwijs nu aan uitgegeven?
21 cent
Dat vroegen ook economiedocent Anne Marie Oudemans en hoogleraar accounting Jan Bouwens zich af. En zij kwamen tot een schrikbarende conclusie: van elke euro die hoger onderwijsinstellingen van de overheid (zo’n 8.000 euro per jaar) en student (zo’n 2.000 euro per jaar) krijgen, wordt slechts 21 cent ‘daadwerkelijk besteed aan onderwijs, inclusief het voorbereiden van lessen en nakijken van werkstukken en tentamens’Slechts 21 procent van het geld dat onderwijsinstellingen ontvangen wordt aan onderwijs besteed..
Het onderzoek van Oudemans en Bouwens deed destijds best wat stof opwaaien. Politici fronsten de wenkbrauwen en bestuurders van universiteiten en hogescholen huurden snel dure consultants in om het tegendeel te bewijzen. Zij vonden dat de onderzoekers te simplistisch redeneerden. Zo zouden ze de term ‘bureaucratie’ met ‘overhead’ verwarren. En, overhead, zo werd benadrukt, vervult een belangrijke functie. De overhead van een organisatie heeft als doel het sturen van de organisatie en het ondersteunen van ‘het primaire proces’, ofwel de uitvoering. Tot de overhead behoren alle functies die dit doel dienen. Door ook nog eens zuivere en niet zuivere overhead van elkaar te onderscheiden kwamen de onderzoekers van Berenschot tot een prettige 25 procent zuivere overhead, waarmee het hoger onderwijs zich qua overhead mag scharen ‘in de middenmoot van de publieke sector’. Onderzoeksbureau Ecorys ging nog een stapje verder. Die concludeerden dat overbodige bureaucratie in het Nederlandse onderwijs gelukkig helemaal niet voorkomt. Volgens hen is er sprake van een ‘optimale overhead’ en is het ‘aantal managers in evenwicht met het aantal docenten voor de klas’. Daarbij werd wel het begrip ‘onderwijzend personeel’ aardig opgerekt. Er werd niet gekeken naar de taken die iemand uitvoerde, maar naar de functieschaal. Iedereen met eindschaal 9-12 werd volledig geteld als onderwijsgevend, de overigen werden aangeduid als ‘manager’.
Op die wijze kan elke vorm van overhead en bureaucratie gemakkelijk worden weggemoffeld.Overhead en bureaucratie kunnen gemakkelijk worden weggemoffeld. In de wereld van Ecorys bestaat de onderwijsorganisatie blijkbaar uit twee groepen: de docenten en de managers. In werkelijkheid is de onderwijsbureaucratie van het hoger onderwijs veel complexer.
Meer onderwijsondersteuning dan onderwijs
Geconcludeerd moet worden dat de universiteiten en hogescholen in toenemende mate worden bevolkt door een almaar groeiend en ondoorzichtig geheel van besturen, raden, managers, teamleiders, examencommissies, coördinatoren, onderwijskundigen, communicatiemedewerkers, HRM-afdelingen, P&O’ers en andere onderwijsondersteuners.Er is een ondoorzichtig geheel van besturen, raden, managers, teamleiders, examencommissies, coördinatoren, onderwijskundigen, communicatiemedewerkers, HRM-afdelingen, P&O’ers en andere onderwijsondersteuners. En dan zijn er natuurlijk ook nog wat onderzoekers en docenten.
Dat die laatste groepen – de hoeders van het primaire proces (onderwijs) en secundaire proces (onderzoek) – allang niet meer de meerderheid en de macht vormen op de kennisinstellingen, is een voldongen feit. De website onderwijsincijfers.nl constateert droogjes dat op Nederlandse universiteiten ondersteunend personeel veruit de grootste functiegroep is (bijna 42 procent in 2017), gevolgd door promovendi (bijna 20 procent). In het hbo is eenzelfde beeld zichtbaar. Ook daar heeft het aandeel onderwijsondersteuners de afgelopen jaren een vlucht genomen. Zo lopen er op de gemiddelde universiteit of hogeschool inmiddels meer onderwijsondersteuners dan docenten rond.++Geld gaat naar verkeerde zakenBeter Onderwijs Nederland schreef hier in 2001 al een brandbrief over. De schrijvers concluderen dat de bestuurders het ‘geld aan volstrekt verkeerde zaken besteden’: “Hogescholen bezuinigen structureel op het primaire proces, om daarmee kostbare nieuwbouw te financieren (wat zeker na de kredietcrisis veel eigen vermogen vraagt), de bureaucratie te onderhouden, projecten en instituten op te richten, herstelwerkzaamheden te verrichten, topsalarissen mogelijk te maken, enzovoorts.”
Je vraagt je af: wat doen al die mensen de hele dag? En vooral: hebben die docenten en onderzoekers nog wel voldoende werk te doen, met zo’n leger aan ondersteuning om zich heen? Die docenten en onderzoekers zullen zich vast in een luilekkerland wanen en dankzij al die support zich op niets anders hoeven toe te leggen dan het doen van waardevol onderzoek en het geven van kwalitatief goed onderwijs. Toch?Die docenten en onderzoekers zullen zich vast in een luilekkerland wanen en dankzij al die support zich op niets anders hoeven toe te leggen dan het doen van waardevol onderzoek en het geven van kwalitatief goed onderwijs. Toch?
Werkdruk, regeldruk en gebrek aan autonomie
Niets is, zoals we weten, minder waar. Een paar maanden geleden nog keerde historicus en docent Eelco Runia de Rijksuniversiteit van Groningen publiekelijk de rug toe. Volgens hem gaat de universiteit aan marktdenken ten onder. Met zijn vertrek gaf Runia een belangrijk signaal. Want hij is niet de enige. Zeven van de tien universitair medewerkers ervaart de werkdruk als te hoog, zo hoog dat NRC Handelsblad inmiddels spreekt over de overspannen universiteit. Op hogescholen is de situatie geenszins beter. Daar nekt de werkdruk de docenten en verliezen docenten hun motivatie in een bureaucratisch oerwoud.
In 2015 schrijft de Groene Amsterdammer:
“Docenten in het hoger beroepsonderwijs (hbo) klagen steen en been over de toegenomen regeldruk en de inperking van hun vrijheid als docent. Door alle formulieren, evaluaties, correcties, accreditatiecommissies, second opinions en protocollen komen ze nauwelijks nog aan hun eigenlijke taak, lesgeven, toe. Het directe contact met studenten is sterk afgenomen. De woorden regeldruk en werkdruk worden overigens door docenten vaak door elkaar gebruikt. Dit komt doordat de toegenomen werkdruk niet wordt veroorzaakt door het verhoogde aantal hbo-studenten – het aantal docenten is immers meegestegen – maar door de toegenomen administratieve bezigheden die per student worden vereist.”
De enorme bureaucratisering waar docenten zo onder gebukt gaan, verklaarde ik in een eerder artikel door te wijzen op de mcdonaldisering van het hoger onderwijs. In die mcdonaldisering komen processen van bureaucratisering (‘alles moet inhoudelijk worden verantwoord’) en (neo-)liberalisering (‘alles moet economisch worden verantwoord’) samen. Mcdonaldisering is gericht op het verhogen van de voorspelbaarheid, controle, efficiëntie en berekenbaarheid van organisaties. En laten dat nu precies de zaken zijn waar de werkzaamheden van een groot deel van de onderwijsondersteuners op gericht zijn. Docenten – dezelfde mechanismen zijn zichtbaar in de zorg – zijn in een keurslijf gedwongen waarbij elke taak en handeling van tevoren moet worden vastgelegd en achteraf op transparante wijze moet kunnen worden verantwoord.++Beter kijken naar bezigheden in plaats van functieOverhead en bureaucratie kunnen niet goed gemeten worden door alleen te kijken naar de functieomschrijving van de medewerkers. Het onderwijzend personeel moet zich immers in toenemende mate bezighouden met administratieve werkzaamheden. De keuze van Bouwens en Oudemans om puur te kijken naar de tijd die docenten kunnen besteden aan directe onderwijstaken is daarom zo gek nog niet. Zo is een heel systeem van wantrouwen opgericht, waar de schil van onderwijsondersteuners toezicht op houdt en besluiten over neemt.Er is een heel systeem van wantrouwen opgericht, waar de schil van onderwijsondersteuners toezicht op houdt en besluiten over neemt.
Dat dit de onderwijskwaliteit niet ten goede komt, wordt duidelijk uit het verhaal van journalist Aafke Romeijn. In Vrij Nederland (2014) beschrijft ze haar ervaringen als student op de – nota bene – lerarenopleiding: ‘Verstand op nul en vooral niet te kritisch zijn’. In dit artikel beschrijft zij hoezeer docenten en studenten bij de lerarenopleiding (!) gebukt gaan onder nodeloze bureaucratie. Ze zag bekwame en gedreven docenten “steeds weer verzanden in frustratie over het systeem waarin ze functioneren. Een systeem dat dichtgesmeerd is met protocollen, meetmomenten en rubrics++RubricsOm de voorspelbaarheid van de leerervaring te optimaliseren, zijn rubricsen in het onderwijs aan een enorme opmars bezig. In een rubrics moet de docent voor aanvang van het vak en bij de ontwikkeling van de toets elke mogelijke leerervaring uitwerken. In de rubric staat de specifieke vaardigheid beschreven en de mate waarin de student deze beheerst. Een mooi voorbeeld is hier te vinden. Het idee van rubrics is dat ze het leerproces inzichtelijker maken. In de praktijk leidt het vaak tot enorm tijdrovende versimpelingen van de leerervaring., door een overheid die steeds achterdochtiger staat tegenover docenten en ‘het’ onderwijs en dat denkt op te lossen door steeds meer te meten.” Het resulteert in overspannen en gedemotiveerde docenten en gedweeë studenten. Romeijn concludeert:
“Mij is altijd geleerd dat een academische houding gelijkstaat aan zelfstandig denkvermogen, maar dat principe wordt tijdens de lerarenopleiding snel en vakkundig de kop ingedrukt. Al ver voor de kerst is me duidelijk dat mij maar één ding te doen staat: ogen dicht, oren dicht, hersenen op slot en slaafs de rubrics uit de tentamenhandleiding ‘invullen’. Zolang je alle onderzoekjes, lesopzetten en zelfreflectieverslagen maar precies volgens de in het beoordelingsmodel voorgekauwde opzet schrijft, heb je overal exact een zeven voor en ben je er het snelst vanaf. De facto leer je dus hoe je zo effectief mogelijk zesjes en zeventjes kunt scoren, en hoe je docenten zo goed mogelijk naar de mond praat.”
Organisatiedeskundige Wouter Hart heeft het in dit kader over ‘de mythe van de beheersbaarheid’. In zijn boek ‘Verdraaide Organisaties’ laat Hart zien dat veel organisaties proberen om via tal van regels en protocollen (de ‘systeemwereld’) grip te krijgen op de grillige uitvoeringspraktijkVeel organisaties proberen om via tal van regels en protocollen (de ‘systeemwereld’) grip te krijgen op de grillige uitvoeringspraktijk (de ‘leefwereld’). (de ‘leefwereld’ van de professional en consument of burger):
“Het blijkt bij vele organisaties behoorlijk lastig om de bedrijfsvoering op orde te krijgen. Dat is niet vreemd want er speelt ook nogal wat. Er wordt heel hard gewerkt aan het formuleren van beleid op alle terreinen, aan het in kaart brengen van de processen, het opstellen van procedures, protocollen en werkinstructies. Aan het helder beschrijven van functieprofielen en de daarbij behorende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Aan het inrichten van een dashboard, de P&C-cyclus, aan kennismanagement, capaciteitsmanagement, projectmanagement, kwaliteitsmanagement, projectportfoliomanagement et cetera. En naast het dagelijkse werk lopen er talloze projecten tegelijkertijd om antwoord te geven op de veranderopdracht en recht te doen aan alles wat er nog meer moet gebeuren om de boel op orde te krijgen.”
Om de systeemwereld op orde te krijgen, werken in organisaties steeds meer mensen in de ‘ondersteunende’ functies. Zij staan dus niet voor de klas en doen geen onderzoek. Sterker nog, ze werken niet eens in dienst van de docent of onderzoeker. Ze werken in dienst van het systeem.Onderwijsondersteuners werken niet in dienst van de docent of onderzoeker. Ze werken in dienst van het systeem.
Het leidt tot een wildgroei aan banen die gericht zijn op het beheersen en controleren van zo efficiënt, kwantificeerbaar en voorspelbaar mogelijk onderwijs. Dat is niet alleen een onmogelijke opdracht, maar ook een streven met de nodige onbedoelde, averechts effecten. Al dat managen en regelen leidt tot een verlies van eigenaarschap en motivatie bij de docenten en studenten, en zorgt voor een logge en kostbare bureaucratie. In het streven een perfect georganiseerde systeemwereld te creëren, moeten volgens Hart (2012, p. 61):
“… alle processen beschreven zijn, de handboeken up-to-date, de prestatie-indicatoren en risico’s in kaart gebracht met alle bijbehorende beheersmaatregelen, et cetera. Tegelijkertijd hobbelt er binnen en buiten de organisatie van alles aan verandering door, waardoor de systeemwereld nooit af kán zijn, met name niet als er veel variabelen zijn. Om deze reden werkt een groot deel van de organisatie continu aan de systeemwereld en het controleren van die systemen. Miljarden en miljarden euro’s gaan daarin om.
Ontevreden klanten [studenten] en gedemotiveerde professionals [docenten] hebben een negatieve impact op de financiële situatie van een organisatie. Maar de ongelooflijke hoeveelheid geld die naar die systeemwereld gaat, en dus niet naar de leefwereld, draagt er flink aan bij dat de uitkomst averechts is.”
Bullshit-banen en bullshit-bureaucratie
Deze systeemwerkers zijn zeker geen slechte mensen. Het grootste deel van hen heeft affiniteit met het onderwijs en zal de docenten en studenten waarvoor ze werken het beste toewensen. Het is niet hun bedoeling om publieke gelden te verbrassen of docenten het eigenaarschap in hun werk te ontnemen. Maar ze doen het wel.Het is niet de bedoeling van ‘systeemwerkers’ om publieke gelden te verbrassen of docenten het eigenaarschap in hun werk te ontnemen. Maar ze doen het wel. Dat heeft niets te maken met de aard van hun karakter, maar wel met de aard van hun werkzaamheden. Zij vervullen namelijk halve of hele bullshit jobs en verzetten (of: bouwen) bureaucratische bergen waar niemand echt baat bij heeft.
De term bullshit jobs++Bullshit jobsInmiddels heeft Graeber deze ideeën verder onderzocht en uitgewerkt in het in 2018 verschenen ‘Bullshit Jobs’. Daarin onderscheidt hij onder andere vijf soorten bullshit banen: 1) flunkies, 2) goons, 3) duct tapers, 4) box tickers, 5) task masters. Het boek is een aanrader voor iedereen die wil weten hoeveel bullshit er in diens baan is gekropen. is afkomstig van de Engelse antropoloog David Graeber. In 2013 beschreef hij in een messcherpe analyse waarom we in de afgelopen eeuw niet minder, maar meer zijn gaan werken en waarom de best betaalde banen in onze samenleving over het algemeen de meest nutteloze zijn:
For instance: in our society, there seems a general rule that, the more obviously one’s work benefits other people, the less one is likely to be paid for it. Again, an objective measure is hard to find, but one easy way to get a sense is to ask: what would happen were this entire class of people to simply disappear? Say what you like about nurses, garbage collectors, or mechanics, it’s obvious that were they to vanish in a puff of smoke, the results would be immediate and catastrophic. A world without teachers or dock-workers would soon be in trouble, and even one without science fiction writers or ska musicians would clearly be a lesser place. It’s not entirely clear how humanity would suffer were all private equity CEOs, lobbyists, PR researchers, actuaries, telemarketers, bailiffs or legal consultants to similarly vanish. (Many suspect it might markedly improve.) Yet apart from a handful of well-touted exceptions (doctors), the rule holds surprisingly well.
Even more perverse, there seems to be a broad sense that this is the way things should be. This is one of the secret strengths of right-wing populism. You can see it when tabloids whip up resentment against tube workers for paralysing London during contract disputes: the very fact that tube workers can paralyse London shows that their work is actually necessary, but this seems to be precisely what annoys people. It’s even clearer in the US, where Republicans have had remarkable success mobilizing resentment against school teachers, or auto workers (and not, significantly, against the school administrators or auto industry managers who actually cause the problems) for their supposedly bloated wages and benefits. It’s as if they are being told “but you get to teach children! Or make cars! You get to have real jobs! And on top of that you have the nerve to also expect middle-class pensions and health care?”
Volgens de Nederlandse journalist Rutger Bregman is het hebben van een bullshit job geen alles-of-niets-kwestie.++Liever werkloos?Bregman stelt de vraag: is het erger om werkloos te zijn of om een bullshit-baan te hebben? Want een groot deel van de banen raakt in toenemende mate vervuild met bullshit. Juist daarin schuilt de grootste frustratie van veel bevlogen en betrokken docenten: hun gevoel van autonomie neemt af doordat ze gedwongen worden zich bezig te houden met in hun ogen nutteloze taken en administratie.De grootste frustratie van veel bevlogen en betrokken docenten: hun gevoel van autonomie neemt af doordat ze gedwongen worden zich bezig te houden met in hun ogen nutteloze taken en administratie.
Is zelfsturing in het onderwijs de heilige graal?
“Managen is flauwekul”, zegt Jos de Blok, “je moet mensen gewoon hun werk laten doen”. In 2006 richtte hij samen met drie andere verplegers Buurtzorg++BuurtzorgLees meer over de visie van Jos de Blok en het succes van Buurtzorg in dit artikel. op.
Het begon met één team van vier verplegers in Enschede. Inmiddels zijn het meer dan achthonderd teams in heel Nederland. Maar het belangrijkste aan Buurtzorg is wat het niet is. De organisatie heeft geen managers, geen callcenter en geen planners. Er zijn geen targets en geen bonussen. Er is nauwelijks overhead en er wordt weinig vergaderd. Er is geen flitsend hoofdkantoor in Amsterdam – alleen een lelijk gebouw op een lelijk bedrijventerrein in Almelo.
Sinds de oprichting in 2006 groeit Buurtzorg jaarlijks met forse sprongen en zet de nagenoeg overheadloze stichting jaarlijks zo’n 54 miljoen euro om. Buurtzorg is niet alleen belangrijk omdat het de 8.000 medewerkers in staat stelt om op basis van de eigen professionaliteit aan ruim 80.000 mensen persoonlijke en kwalitatief goede zorg te bieden. Buurtzorg is vooral belangrijk omdat het een remedie is tegen de mcdonaldisering die in de publieke sector al jaren gaande is. Jos de Blok bewijst dat je geen HR-afdeling of marketingafdeling nodig hebt om prijzen te winnen voor de ‘Beste werkgever’ en ‘Beste marketing in de zorg’. Bovenal bewijst Buurtzorg dat je geen eindeloze reeksen protocollen, alles organiserende managers en almaar groeiende ondersteunende schillen nodig hebt om professionals hun werk te laten doen. Dat kunnen ze namelijk zelf wel.Je hebt geen eindeloze reeksen protocollen, alles organiserende managers en almaar groeiende ondersteunende schillen nodig om professionals hun werk te laten doen. Dat kunnen ze namelijk zelf wel.
Dat inzicht is niet nieuw en klinkt al jaren vanaf de werkvloer en in de literatuur. Denk daarbij aan boeken zoals ‘Ontregelen’ (Van der Lans, 2008), ‘Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling’ (Hart, 2012) en ‘Reinventing organisations’ (Laloux, 2015). Nieuw is dat dankzij Buurtzorg al deze theorie, zich in de praktijk bewezen heeft. Jos de Blok heeft niet alleen de weg naar meer humane zorg geopend, maar ook de droom van onderwijsinstellingen met minder overhead en met autonome onderwijsteams.
Want wat zou er gebeuren als alle bestuurders, opleidingsmanagers, roosteraars, communicatiemedewerkers en al die andere onderwijsondersteuners morgen gaan staken of ontslag nemen? Zouden er dan geen lessen meer worden gegeven? Zouden er geen toetsen meer worden nagekeken? Zouden de klaslokalen leeg komen te staan? Zou elk collegiaal overleg tussen docenten ophouden te bestaan? Kortom: zou het onderwijs in Nederland piepend en krakend tot stilstand komen?
Nee, natuurlijk niet.
Ik wil hier overigens niet zeggen dat zelfsturing de oplossing is voor de problemen in het hoger onderwijs. Het hoger onderwijs kampt met een veelheid aan problemen en de overdadige overhead is er slechts een van. Bovendien kunnen ook onderwijsteams gebaat zijn bij goed management en een juiste mate van ondersteuning. De crux zit in de woorden ‘goed’ en ‘mate’. Want het management en de onderwijsondersteuning op veel hogescholen en universiteiten heeft bar weinig van doen met ‘goed’ en al helemaal niet met ‘goed onderwijs’. Met een torenhoge werkdruk, een uit de klauwen gegroeide administratieve last, en een gedemotiveerde populatie docenten en studenten is het tijd voor een grondige reorganisatie van het hoger onderwijs.Met een torenhoge werkdruk, een uit de klauwen gegroeide administratieve last, en een gedemotiveerde populatie docenten en studenten is het tijd voor een grondige reorganisatie van het hoger onderwijs.
Naar minder ondersteuners en meer onderwijzers
Om de grote vraagstukken in het onderwijs aan te pakken, is het logisch om actie te voeren voor een grotere financiële bijdrage van het rijk. Maar in de huidige slecht bestuurde onderwijsbureaucratie is meer geld niet altijd beter. Het grootste gevaar is dat die extra investeringen, vooral leiden tot een verdere groei van de bestaande beheersdrift. Door de groei aan bullshit-banen en bullshit-bureaucratie gaat een groot deel van de voor onderwijs bedoelde middelen verloren. In de universiteiten en hogescholen sijpelen de euro’s van overheid en student langs allerlei lagen en kanalen weg in strategische agenda’s en communicatieplannen, vertakken zich in tal van overbodige banen, om als krachteloos beekje bij de docententeams binnen te druppelen waar tijdgebrek en werkdruk het dagelijkse ritme bepalen.
Om de kwaliteit van het hoger onderwijs te verbeteren en de werk- en administratiedruk te verminderen, zouden universiteiten en hogescholen er goed aan doen kritisch naar hun personeelsbestand en organisatiestructuur te kijken. Als de bestuurders WOinActie echt een warm hart toedragen, zouden ze daarmee moeten beginnen.
Wil je hierover meedenken of verder praten, neem contact op met Dennis van den Berg (db@kl.nl).
