De kunst van het laveren bij het coachen van kleine innovatieteams

30 mei 2013

Innovatie staat hoog op de agenda bij organisaties, zeker als met minder middelen de kwaliteit van producten en diensten hoog moet blijven. Bij Kennisland hebben we ervaring opgedaan met ‘interventures’: teams van professionals gaan als innovatieteam op een avontuurlijke tocht en voeren interventies uit om het taaie vraagstuk vooruit te krijgen. Deze teams kunnen fungeren als ‘speedbootjes’ in of naast een organisatie. Hoe laveer je als speedbootje tussen ijsschotsen, met een vliegdekschip in het kielzog? Als coach heb ik het afgelopen jaar twee van zulke speedbootjes begeleid. Wat heb ik daarbij geleerd over de kunst van het laveren? 

Foto: Joeldinda (CC-BY-NC-SA)

Op avontuur

Deelnemers in de interventuregroepen kregen de opdracht om een taai vraagstuk in beweging te brengen, zoals flexibiliteit en duurzame inzetbaarheid van personeel of samenwerking tussen eenheden. Zij onderzochten het vraagstuk vanuit verschillende invalshoeken en werken toe naar een daadwerkelijke (leer)interventie binnen de organisatie. Het gaat hier om een vorm van ‘action learning’ maar ook om een daadwerkelijke bijdrage aan een verbetering, een beweging of een vernieuwing in de vorm van een uitgeprobeerd idee, oplossing of advies met betrekking tot het vraagstuk.

De coach begeleidt de groep in de volgende stappen:

  1. verhelderen en verrijken van het vraagstuk
  2. casus selecteren
  3. een actie/interventie uitvoeren, in gang zetten
  4. leren als individu, als team en als organisatie
  5. kennis uitwisselen en borgen

De meerwaarde van deze aanpak is dat we vraagstukken voorleggen aan mensen die hier daadwerkelijk mee te maken hebben. In de meeste (grote) organisaties worden deze vraagstukken op een centrale beleidsmatige wijze benaderd. Met de interventure-aanpak krijg je betere oplossingen omdat de mensen die ze moeten implementeren de oplossingen zelf bedenken. Je ondersteunt tegelijkertijd professionals bij het leren kijken en sturen vanuit een voor de organisatie ‘breder’ perspectief. Dat is niet altijd gemakkelijk. Wat kom je tegen als coach in een dergelijke aanpak?

Gas erop

Bij de interventuregroepen die ik begeleidde was de start moeilijk: waar gaan we onze tanden in zetten en hoe bakenen we dat af? Nadat het bootje al een aantal keer in het voortraject heen en weer was gevaren van concreet naar abstract, heb ik tijdens de eerste coachsessie ingegrepen. Mijn vragen waren: waar zit de energie? Of waar zit je frustratie? Wat vind je leuk als groep om aan te pakken? Daar sprong één idee uit: een deelnemer had een mooie kiem gezaaid in haar eigen team en wilde dat graag verbreden. De uitdaging voor de speedboot was om dit idee breder in de organisatie uit te proberen. 

De tip in deze fase is: maak je onderwerp zo klein en concreet mogelijk, omschrijf wie er last heeft van de situatie en houdt dat in beeld. Zorg dat je het vast kan pakken, geef er een goed klinkende naam aan en maak het letterlijk tastbaar. We maakten bijvoorbeeld zonder budget een filmpje van de ideale situatie, een flyer en een beeldmerk. Dat maakt erover praten en overdragen makkelijker. 

Bijsturen en bijtanken

De speedbootjes kwamen enkele ijsschotsen tegen op hun weg. Deze zullen niet in elk innovatieproces terugkomen maar zijn wel exemplarisch voor de stappen die vernieuwers van onderop tegenkomen op hun innovatietocht. Hoe lang kun je onder de radar blijven opereren zonder je weg te laten blokkeren door grote ondersteunende diensten zoals P&O, ICT en Communicatie? Wanneer kom je met een goed werkend klein experiment bij het omslagpunt waarop je meer mensen op strategisch niveau moet gaan betrekken? En hoe bepaal je wie dat zijn? In deze fase heb je lef nodig om even opzij te schuiven wat je tegenhoudt, om de ijsschotsen heen te gaan en je niet teveel aan te trekken van knellende regels of protocollen. 'Choose your battle', oftewel kies waar je energie in steekt. Dat kan zijn een prototype maken van wat je voor ogen hebt (zonder budget en ingewikkelde plannen, maar knutsel iets in elkaar of vraag een handige collega of vriend om hulp). Ook kun je nagaan of je eigen gevoel breder gedeeld wordt (bevragen collega’s van verschillende functies).

Speedboot zoekt het ruime sop

Het lef dat de eerste groep toonde, maakte dat het idee ging rondzingen en al snel groter werd. Zorg in deze fase dat je de communicatie nog in eigen hand houdt, zodat de kern van je verhaal overeind blijft, dat je zichtbaarder wordt en zelf nog kunt sturen. Vertel dat (deel van het) verhaal dat voor je toehoorder van belang is. Nog niet iedereen hoeft alle facetten op dit moment te doorgronden, voer zelf de regie over wie voor welk deel van het concept belangrijk is. Hierbij helpt het als je het idee letterlijk zichtbaar hebt gemaakt.

De volgende stap die echt nodig was voor één van de speedbootjes was een goed werkende en simpele ICT-applicatie omdat handmatig werken niet meer haalbaar was. Als je bij de normale route op een ICT-afdeling met grotere belangen stuit, zoek dan een omweg met bestaande programma’s of apps voor de eerste stappen.

De kunst van het laveren: lessons learned

De rol die ik als coach heb gespeeld in deze trajecten was: structureren, vragen stellen, doorvragen, het vraagstuk van verschillende kanten belichten, energie geven om door te gaan, zoeken naar een kortere weg, netwerk inschakelen, meedenken welke actoren op welk moment van belang zijn en reflectie geven. Gaandeweg heb ik de volgende lessen verzameld:

  • Zorg voor een goede structuur: organiseer alvast een aantal afspraken, als coach met het groepje en als groep onderling, om de snelheid erin te houden en goed af te stemmen.
  • Zet het probleem scherp neer: wat is het probleem en voor wie is het een probleem?
  • Maak het simpel, breng het vraagstuk tot de kern terug. Bekijk het wel vanuit verschillende kanten en vraag je af waarom het een probleem geworden is. Breng het probleem gedurende het proces steeds weer tot de kern terug.
  • Ga over tot actie. Zitten de juiste personen in de groep? Kunnen ze elkaar aanvullen qua competenties? Indien nodig: maak de rollen bespreekbaar en benoem wat je ziet gebeuren. Individueel leren en groepsleren draait vaak om samenwerking, aanvulling van individuele competenties in het groepsproces en samenwerkend leren.
  • Sluit het traject af met een reflectie: wat heb je zelf geleerd? Hoe zou je zo’n onderwerp een volgende keer aanpakken? De groep kan in deze setting ook leren elkaar feedback te geven.
  • Benut de opdrachtgever of sponsor beter. De kunst is om een sponsor voor het idee te winnen en op het juiste moment om hulp te vragen op een ander niveau. Erken dat er meerdere niveaus van invloed zijn (niveau van professional, manager, bestuurder) en zet de juiste personen op het juiste moment in.
  • Maak het idee zichtbaar in de vorm van een filmpje, flyer, prototype om ermee de boer op te gaan. Juist de concrete vragen die je dan stelt zijn essentieel: Voor wie is het? Wat is hun belang? Benoem in één zin waarom dit voor de organisatie belangrijk is, etc.
  • Denk goed na over de doorlooptijd. Bij de eerste groep was die erg lang (bijna 9 maanden) om de energie vast te houden maar ze konden daardoor wel meerdere stappen zetten. De tweede groep had maar een krappe 3 maanden waardoor er te weinig tijd was voor een echte interventie.

Welke golven heeft de speedboot gecreëerd?

De belangrijkste opbrengst voor deelnemers is dat ze de ruimte krijgen om out-of-the-box te denken, andere perspectieven van meerdere afdelingen of andere organisaties tegen het licht te houden, de blik ook letterlijk buiten de organisatie te richten en ideeën op te doen. Als het management vooraf op het dek van het vliegdekschip staat, seinen uitstuurt en af en toe op het speedbootje meevaart, kun je hen meenemen in het denken in mogelijkheden en de ruimte die het speedbootje creëert. Het zou mooi zijn als managers ervoor zouden kiezen om een aantal taaie vraagstukken in een organisatie in een interventure te laten oppakken. Een deelnemer zag de interventures als organische organisatieverbetertrajecten, die wel continuering en faciliteiten nodig hebben. Enige inbedding (niet institutionalisering!) is heel belangrijk, bijvoorbeeld door een paar enthousiaste mensen (bij de ondersteunende diensten) als vliegende kiep voor een klein deel van hun tijd mee te laten denken met deze speedbootjes. Dat scheelt veel frustratie en levert meer energie op.

Een ander belangrijk resultaat vonden de deelnemers dat zij elkaar beter hebben leren kennen en elkaar nu sneller op kunnen zoeken over afdelingsgrenzen heen. Zij vonden met deze werkwijze een manier om frustraties om te zetten in actie, om kansen te benutten en bij te dragen aan een vernieuwende cultuur.

Deze twee speedbootjes voeren in de schaduw van een groot vliegdekschip (hun organisatie). Het is interessant om ook andere speedbootjes te onderzoeken, bijvoorbeeld die tussen meerdere organisaties varen. Wat komen zij tegen en wat leren we van hen over de kunst van het laveren?


Martine Maes

Deze tekst heeft een Creative Commons Naamsvermelding-licentie (CC BY) en is gekopieerd van de Kennisland-website. Ga voor de volledige versie met afbeeldingen, streamers en noten naar https://www.kl.nl/opinie/de-kunst-van-het-laveren-bij-het-coachen-van-kleine-innovatieteam/

This text has a Creative Commons Attribution License (CC BY) and has been copied from the Kennisland website. For a full version with images, streamers and notes go to https://www.kl.nl/opinie/de-kunst-van-het-laveren-bij-het-coachen-van-kleine-innovatieteam/