‘Als adviseur ben ik mijn toegevoegde waarde behoorlijk gaan relativeren’

Dit interview is overgenomen van de website Over Management++Over ManagementDe site en het e-zine van Over Management bieden informatie voor managers, organisatieadviseurs en coaches en geven invulling aan hun persoonlijke ontwikkeling.. Iselien Nabben stelt hierin dat adviseurs zich wat minder belangrijk moeten maken.

Er wordt veel geld in management development gestoken, maar de invloed daarvan is beperkt. Echte sociale innovatie vindt steeds meer plaats in de interactie tussen organisaties en tussen instellingen en ondernemende personen in plaats van binnen de organisaties zelf.’

Als één karaktertrek opvalt bij Iselien Nabben, is het haar afkeer van pretenties. In het verleden was zij verantwoordelijk voor de introductie van de ‘keukentafel’ als model voor een management development-programma.

‘De keukentafel stond voor een echt gesprek, voor de aansporing om de prangende vraagstukken met elkaar aan te pakken, los van posities en functies. Dat was een aanpak die bleek te werken in organisaties met een publieke taak zoals de Sociale Verzekeringsbank en Rijkswaterstaat.’

Nabben kreeg haar opleiding als veranderkundige en procesbegeleider in de praktijk, als programmamanager bij het Management Development Center van Nyenrode. Daar werkte zij samen met bekende veranderkundigen als André Wierdsma, Chris Ribbius en Joop Swieringa. Van hen leerde zij de beperkingen van planbaarheid en maakbaarheid. Wierdsma – de bedenker van de term cocreatie – en Swieringa waren van mening dat veranderingen tot stand komen door gewoon te beginnen, samen met de belangrijkste betrokkenen, zonder ‘het einde voor ogen’. ‘Met die gedachte ben ik vanaf dat moment gaan experimenteren’, vertelt Nabben.

Nuttiger

In 2008 vertrok Nabben bij Nyenrode en werd zij senior onderzoeker aan de HAN, de Hogeschool Arnhem-Nijmegen. Ze kreeg de kans om onderzoek te doen, werkte mee aan het opzetten‘In het onderwijs voelde ik mij nuttiger dan toen ik werkte voor blanke mannen in pakken met veel privileges, die de dingen vooral graag zo wilden houden zoals ze waren.’ van een lectoraat en ontdekte het onderwijs als plek waar ze voelde toegevoegde waarde te hebben. ‘Daar had ik meer dan bij Nyenrode het idee dat ik werkte voor mensen die echt iets wilde aanpakken’, zegt ze nu.

‘In het onderwijs voelde ik mij nuttiger dan toen ik werkte voor blanke mannen in pakken met veel privileges, die de dingen vooral graag zo wilden houden zoals ze waren.’

Bij Kennisland, waar Nabben sinds 2010 als senior adviseur werkt, heeft ze die lijn doorgetrokken.

‘Ik werk nu met mensen die het echte werk doen, die dicht op het primaire proces zitten of die juist niet in organisaties werken. Leraren, zelfstandig ondernemers, professionals. Vanuit die hoek gaat verandering en vernieuwing een stuk sneller. Misschien heeft men daar meer te winnen en minder te verliezen dan in instituten op hoge posities.’

Een mooi voorbeeld‘Door de aandacht van de bestaande structuren te verschuiven naar nieuwe mogelijkheden, kom je in heel andere domeinen terecht.’ vindt Nabben het project Onze Nieuwe School++Onze Nieuwe SchoolLees hier meer over in onze case ‘Start-ups in het onderwijs’., waarvoor Kennisland het initiatief heeft genomen. Amsterdammers konden bij dit project een plan indienen om zelf een nieuwe, innovatieve school op te zetten. Het animo was enorm: er werden 124 vaak baanbrekende plannen ingediend, waarvan er vier zijn uitgekozen voor een zogenaamde kraamkamer. ‘Dit project laat zien hoe je mensen in beweging kunt brengen’, zegt Nabben.

‘Door de aandacht van de bestaande structuren te verschuiven naar nieuwe mogelijkheden, kom je in heel andere domeinen terecht. Door Onze Nieuwe School zijn er mensen opgestaan die de dingen heel anders willen aanpakken. Voor mij als veranderkundige is het heel interessant om het gat proberen te dichten tussen de instituties en besturen en deze vernieuwers, die vaak veel creatiever en slagvaardiger zijn.’

Sociale innovatie

Een ander programma waar Nabben bij betrokken is, is Leiderschap in Cultuur++Leiderschap in CultuurLees hier meer over in onze case ‘Leiderschap in de culturele sector’. (LinC). LinC is ontstaan vanuit een samenwerking tussen OCW en het culturele veld; na alle bezuinigingen op cultuur was het tijd om iets positiefs in te brengen. Kennisland is daar op ingesprongen, samen met de Universiteit Utrecht, de Hogeschool voor de Kunsten in Utrecht‘Het is niet altijd gemakkelijk samenwerking tussen mensen en instellingen tot stand te brengen, zeker niet als ze in verschillende disciplines werkzaam zijn, maar als het lukt komen er buitengewoon interessante dingen uit voort.’ en Coaching in Cultuur.

‘Dit programma gaat niet over ondernemerschap, dat al zo vaak als oplossing werd gepresenteerd voor de cultuursector, maar over leiderschap. Kunstenaars hebben de laatste jaren nogal eens te horen gekregen dat zij het contact met de samenleving verloren zijn, en daar wil dit programma iets aan doen, los van de vraag of die kritiek terecht is of niet. LinC is een intensief programma, waarbij de deelnemers verspreid over veertien maanden acht labs van twee tot drie dagen samen maken. Dan moet je je geen zaaltje voorstellen met een cursussetting. Er wordt gewerkt aan vernieuwende projecten die tot doel hebben nieuwe oplossingsrichtingen te ontwerpen voor taaie vraagstukken en nieuwe verbindingen te leggen tussen cultuur en samenleving. Het is niet altijd gemakkelijk samenwerking tussen mensen en instellingen tot stand te brengen, zeker niet als ze in verschillende disciplines werkzaam zijn, maar als het lukt komen er buitengewoon interessante dingen uit voort. Geen oplossingen, maar wel doorbraken.’

Veranderkunde heeft eigenlijk plaatsgemaakt voor een begrip als sociale innovatie‘Innovatie blijkt vaak juist plaats te vinden in “tussenruimtes”: tussen organisaties, tussen stad en onderwijs, tussen gewone en minder gewone mensen, tussen cultuur en samenleving. Niet in organisaties zelf.’, stelt Nabben.

‘Het is geen “kunde” meer, maar het creëren van nieuwe spelregels of van een nieuw spel. Aanvankelijk werd sociale innovatie vooral gezocht in veranderende arbeidsverhoudingen, in de discussie over hoe managers, bestuurders en werknemers met elkaar opereren. Sociale innovatie laat zich niet zo gemakkelijk in een hokje plaatsen. Je hoeft niet altijd programma’s of projecten in te richten. Innovatie blijkt vaak juist plaats te vinden in “tussenruimtes”: tussen organisaties, tussen stad en onderwijs, tussen gewone en minder gewone mensen, tussen cultuur en samenleving. Niet in organisaties zelf.’

Bovendien is Nabben tot de conclusie gekomen dat de rol van adviseurs in de sociale innovatie kleiner is geworden.

‘Een deel van onze beroepsgroep is behoorlijk pretentieus. Ze vinden altijd zo veel, ze hebben altijd een opvatting over wat goed is en wat niet deugt, wat nieuw is en wat oud, wie het wel snapt en wie niet. Zelf ben ik meer en meer gaan relativeren wat je kan zeggen over wat waar is en wat niet. Je kan wel handelen, maar dat lijkt in mijn geval vooral op “ploeteren”. Van oorsprong ben ik literatuurwetenschapper, ik ben gehecht aan de meerduidigheid die literatuur zo interessant maakt. Dat zie ik terug in de manier waarop ik werk. Ik zie altijd andere een andere invalshoek of een andere mogelijkheid. Misschien is dat de reden dat ik als adviseur nog niet “bekend” geworden ben met een model of een theorie. Dat is wel jammer.’

Interview: Hans van der Klis

Tip: Iselien Nabben spreekt op het Jaarcongres Mens & Organisatie.