Gemeentelijk Leernetwerk Open Data #4: Culturele omslag volgens de karnemelkmethode

Tijdens de vierde bijeenkomst van het Gemeentelijk Leernetwerk Open Data leidden AJ Kruiter (Instituut voor Publiek Waarden) en Iselien Nabben (Kennisland) een discussie over fundamentele veranderingen die plaatsvinden bij gemeenten, en hoe de deelnemers hier zelf een rol in spelen. De focus lag uiteraard op open data.

header_img — Bijeenkomst in Deventer met Iselien Nabben

7 juli 2016

Tijdens de vierde bijeenkomst van het Gemeentelijk Leernetwerk Open Data++Gemeentelijk Leernetwerk Open DataHet Gemeentelijk Leernetwerk Open Data is een samenwerking van Kennisland en het Leer- en Expertisepunt Open Overheid., werd open data in breder maatschappelijk perspectief beschouwd. Hoe kan open data een rol spelen in de transitie van gemeenten als uitvoeringsorgaan naar een organisatie die zelf beleid ontwikkelt? En hoe operationaliseer je zo’n grote verandering? Veel deelnemers van het leernetwerk stuiten intern op weerstand of gebrek aan betrokkenheid van hun collega’s. Wat zijn daarvan de diepere oorzaken? AJ Kruiter (Instituut voor Publieke Waarden) liet zien hoe het openen van data illustratief is voor een fundamentele transitie die gemeenten moeten doormaken. Iselien Nabben (Kennisland) daagde de deelnemers uit om op hun eigen overredingskracht te reflecteren.

Open data als onderdeel van een culturele omslag

AJ Kruiter++AJ KruiterAJ Kruiter is een bekende van Kennisland. Zo was hij een tijd geleden op de KL Cocktail, waar hij vertelde over het Sociaal Hospitaal. Lees meer is oprichter van het Instituut voor Publieke Waarden (IPW), een club die actie-onderzoek doet naar het falen van de verzorgingsstaat en het sociaal domein in het algemeen. Hij beargumenteert dat overheidsdata anders vergaard dient te worden door de veranderende rol van gemeenten door decentralisatie. Dat decentralisatie nu niet door data wordt gedreven, is schadelijk voor de kwaliteit van diensten in de publieke sector en kost de samenleving veel geld.“Dat decentralisatie nu niet door data wordt gedreven, is schadelijk voor de kwaliteit van diensten in de publieke sector en kost de samenleving veel geld.”

Toen veel diensten op centraal niveau in toenemende mate onbeheersbaar en onhoudbaar werden, ontstond het idee om beleid dichter bij de burger te brengen door middel van decentralisatie. Door jeugdzorg, werk, inkomen en zorg aan gemeenten over te dragen zou beleid effectiever uitpakken en kosten worden bespaard. AJ Kruiter is van mening dat deze beweging, die begin 2015 is ingezet, tot nog toe bij veel gemeenten tot chaos heeft geleid. De gemeente is als instituut namelijk niet voorbereid op de fundamenteel nieuwe rol die van hen gevraagd wordt.

De gemeente moet van ‘implementatieclub’ transformeren naar een instituut dat zelf actief beleid ontwikkelt. In plaats van dat de gemeente alleen beleid uitvoert van hoger hand, moet zij zelf beleid formuleren op basis van kennis en informatie die is verzameld. De crux is daarom dat gemeenten hun dataverzameling moeten verbeteren. Het voormalige systeem om data te verzamelen was erop toegespitst om de rijksoverheid van informatie te voorzien. Het ontbreken van de juiste gegevens en koppelingen zorgt ervoor dat wijken en problemen niet integraal worden behandeld. Er moet anders met data omgegaan worden om maatschappelijke opgaven überhaupt correct te kunnen duiden, laat staan aan te pakken.“Er moet anders met data omgegaan worden om maatschappelijke opgaven überhaupt correct te kunnen duiden, laat staan aan te pakken.”

Door zogenaamde ‘data-deserts’ ++Data-deserts‘Data-deserts’ verwijzen naar ontbrekende informatie bij het identificeren en aanpakken van maatschappelijk opgaven. gaat beleid maken nu te vaak zonder feiten, en te veel gebaseerd op politieke stokpaardjes en ideële principes van politici. De tussenlaag, de beleidslaag, die visie vertaalt naar haalbare doelstellingen voor het uitvoeringsniveau, functioneert niet op gemeentelijk niveau. Hierdoor wordt de discrepantie tussen de realiteit van uitvoerders en de politieke wil van bovenaf steeds groter.

Wijkteams moeten strategisch worden ingezet. In plaats van dat zij alleen data verzamelen voor verantwoording, moeten zij proactief informatie verzamelen om beleidsmakers te informeren. Het IPW werkt veel met wijkteams om bij te houden welke problemen mensen hebben in een wijk, en hoeveel instellingen zich met hen bezighouden. Het record is een persoon waar 48(!) instituten mee gemoeid waren. Deze persoon spendeerde zeventien(!) uur per week aan het te woord staan van dienstverleners. Door dergelijke cijfers structureel bij te houden kunnen maatschappelijke kosten gecalculeerd worden++Maatschappelijke kostenKennisland organiseerde laatst een Out of Office met Manuel Buitenhuis over hoe cijfers gebruikt kunnen worden in verhouding tot individuele verhalen. , en nieuwe verbanden worden gelegd om mensen uit een vicieuze cirkel van falende dienstverlening te halen.

Open data kan een effectief hulpmiddel zijn om data te koppelen en blinde vlekken op te sporen.Open data kan een effectief hulpmiddel zijn om data te koppelen en blinde vlekken op te sporen. Uit de ervaring van de aanwezige gemeenten tijdens de bijeenkomst van het leernetwerk blijkt dat data in sommige gevallen wel aanwezig is, maar zit opgesloten in het interne systeem. Hierdoor weten weinig mensen van het bestaan ervan af en wordt het dus niet gebruikt.

Wat AJ Kruiter betreft moeten gemeenten zich de komende vijf à tien jaar richten op het excellent blijven implementeren van diensten. Gemeenten moeten leren innoveren, ontdekken en experimenteren. Ze moeten hun data- en kennisarsenaal op orde brengen, en daar hoort ook het openen van data bij. De gemeente volstaat niet langer als geoliede implementatiemachine, maar moet een dynamische en veranderende organisatie zijn waar constant aan gesleuteld wordt.

Hoe kom je bij die nieuwe cultuur?

Na deze processen in kaart te hebben gebracht en gezien te hebben waar bepaalde veranderingsprocessen vandaan komen, nam Iselien Nabben van Kennisland het woord om transitie en beweging in de organisatie operationeel te maken. Hoe krijg je collega’s in beweging? Weerstand komt in vele soorten en maten voor. Zo kunnen collega’s actief weerstand bieden, of je simpelweg ‘je gang laten gaan’ met een zogenaamde ‘pocket veto’++Pocket vetoMedewerkers doen dingen anders dan ze beloofd hebben (zonder dat te melden), omdat ze het oneens zijn met hun baas of collega. Lees meer, waarbij ze ondanks gemaakte afspraken niet meewerken aan gestelde doelstellingen.

Hoe handel je als je mensen probeert te overtuigen? Wat is je handelingsrepertoire? Om dit te onderzoeken deden de deelnemers de zogenoemde ‘karnemelkoefening’, waarbij ze een fictieve werknemer ervan moesten overtuigen om haar hele team een glas karnemelk per dag te laten drinken, om (zogenaamd) de productiviteit te verhogenDoor strategieën uit te proberen en bewust te zijn van verschillende processen kan stap voor stap worden gewerkt aan de culturele omslag die nodig is om de gemeente neer te zetten als sterk instituut voor de toekomst, waarin open data gebruikt wordt voor het aanpakken van maatschappelijke opgaven.. In de reflectie op deze oefening werd bekeken welke strategieën men zoal probeerde op de werknemer. Vervolgens werd dit gekoppeld aan vier hoofdstrategieën voor het overhalen van anderen. Dit kan met vooral rationale argumenten, ‘push-methoden’, of vanuit een meer relationele invalshoek, ‘pull-methoden’.

Een ander handvat dat werd aangereikt was de stakeholderanalyse van Peter Block. Hierin worden verschillende karakters beschreven die je tegenkomt bij een ingezette verandering: van bondgenoten tot meelopers, tegenstanders en tegenspelers. Door na te gaan waar hun weerstand vandaan komt, zoals een gebrek aan vertrouwen of instemming, kunnen verschillende interventies worden toegepast. Denk hierbij aan een een-op-een-gesprek, een informatiesessie, of een ‘droomsessie’ waarin samen wordt nagedacht over een toekomst waarin de opbrengsten van open data bijdragen aan een betere samenleving.

Ook Watzlawicks communicatietheorie werd aangehaald. Hierin wordt benadrukt dat zowel de bovenstroom van inhoudelijke argumenten, als de onderstroom van procedures, relaties, gevoel en ethiek een belangrijke rol spelen bij het teweegbrengen van verandering. Op basis van deze inzichten werden deelnemers uitgedaagd om nieuwe interventies te bedenken voor het overhalen van collega’s op het gebied van open data.

Door strategieën uit te proberen en bewust te zijn van verschillende processen kan stap voor stap worden gewerkt aan de culturele omslag die nodig is om de gemeente neer te zetten als sterk instituut voor de toekomst, waarin open data gebruikt wordt voor het aanpakken van maatschappelijke opgaven.

Open data als onderdeel van een culturele omslag

Hoe kom je bij die nieuwe cultuur?

KL Update (nieuwsbrief)